Электронный документооборот: входы и выходы входящих и исходящих

Интервью с директором департамента управления делами генеральной дирекции ОАО «Уралсвязьинформ» Надеждой Макеровой.

ОАО «Уралсвязьинформ» - базовый оператор информационно-коммуникационных услуг Уральского региона. Компания работает на территории 7 субъектов РФ общей площадью 1,9 млн. кв. км с населением более 15 млн. человек: Курганской, Свердловской, Тюменской и Челябинской областей, Пермского края, Ханты-Мансийского и Ямало-Ненецкого автономных округов. На 1 июня 2007г. ОАО «Уралсвязьинформ» обслуживает 3.7 млн. абонентов фиксированной и 4,5 млн. абонентов сотовой связи, более 170 тыс. пользователей широкополосного доступа. Компании присвоены кредитные рейтинги ведущими международными рейтинговыми агентствами. Акции компании торгуются на российских и в виде АDR на зарубежных торговых площадках. Дополнительная информация на официальных сайтах ОАО «Уралсвязьинформ»: www.usi.ru, www.u-tel.ru.

История формирования компании во многом определила нынешнюю организационную структуру ОАО «Уралсвязьинформ», построенную по филиальному принципу. С 2004 года в ОАО «Уралсвязьинформ» последовательно развивается система электронного документооборота (СЭД). Накопленный опыт в области внедрения и использования СЭД может быть ценен для всех, кто ведет или предполагает начать проект по внедрению СЭД. О создании системы рассказала директор департамента управления делами генеральной дирекции ОАО «Уралсвязьинформ» Надежда Макерова.

Какой смысл вкладывает «Уралcвязьинформ» в понятие «проект внедрения»? Что было необходимо конкретно Вам и в каком виде?

О: Я бы назвала этот процесс не проектом внедрения, а развитием уже внедренной и успешно функционирующей системы. Наша практика показала, что чем дольше работаешь в системе, тем больше появляется желание автоматизировать те процессы, которые пока не были автоматизированы. Можно сказать, что возрастает доверие к IT-инструментам, становится видна реальная отдача, польза. Кроме того, меняется само отношение к системе. Она рассматривается уже не просто как инструмент для построения электронного документооборота, но как средство для управления бизнес-функциями, связанными с принятием решений, которые находят отражение в документальной области. Любой бизнес-процесс отражается в документе: поручение, распорядительный документ либо контакт с организацией, который в дальнейшем может вылиться в контракт на сотрудничество – и вся эта информация ценна для бизнеса, она обеспечивает и фиксирует принятые решения.

Очевидно, что чем больше пользователей работает в системе при внедрении и развитии, тем более прозрачным, наглядным, качественным и контролируемым с точки зрения исполнительской дисциплины становится документооборот в организации – а как раз в достижении этих результатов и состоит одна из целей таких внедрений.

Какие бизнес-задачи и потребности предприятия выступают главными мотиваторами при внедрении СЭД?

О: Крупной и территориально распределенной компании с развитой филиальной структурой без внедрения СЭД, я думаю, в наше время не обойтись. Факсы и электронные сообщения по e-mail не являются столь достоверными, как средства СЭД. В процессе получения и распечатки можно исказить первичную информацию. Электронная почта не дает гарантии сохранности первоначально отосланного текста к моменту получения конкретным исполнителем, как и факс. Это достаточно открытые каналы информации, а СЭД дает возможность эту информацию достоверно сохранить и закрыть, в том числе для шифрования. Повышение эффективности управления предприятием за счет максимальной автоматизации процессов документооборота и делопроизводства стало стратегической целью при внедрении системы, т.к. эффективность работы предприятия снижается при отсутствии четкой, прозрачной структуры процессов документооборота.

Перед ОАО «Уралсвязьинформ» стояли задачи, которые можно было решить только с помощью внедрения СЭД, главные из которых -

  • Унификация и стандартизация документационного обеспечения в организации;
  • Создание единого информационного пространства;
  • Возможность работы с документами в режиме реального времени с использованием удаленного доступа;
  • Создание единой системы контроля исполнительской дисциплины;

Как система помогает в решении задач, связанных с персоналом (обучение, анализ, разбор инцидентов)?

О: Система помогает разграничить права доступа сотрудников к информации, увеличивать производительность труда за счет автоматизации и формализации процессов работы с документами. С ростом объема баз данных и количества пользователей возникает задача контроля исполнительской дисциплины. Данные нужны уже не только для написания простого отчета, а для мониторинга и анализа состояния дел. То есть работа системы – это своего рода «лакмусовая бумажка», которая делает прозрачными бизнес-процессы внутри компании. Это широкие возможности, в том числе и проводить расследования по инцидентам – понять, кто прав, а кто виноват.

Для создания такой системы, очевидно, нужны не только знания внешних консультантов, но и сотрудничество с теми, кто в дальнейшем с этой системой будет работать. Кто нужен для успешного проекта?

О: Сплоченная и высокопрофессиональная команда, включающая нужных специалистов с обеих сторон, правильно организованные действия на проекте, создание проектного виртуального офиса, достоверность информации. Но самое важное – это поддержка проекта со стороны руководства.

Какие проблемы возникают при организации документооборота? Связано ли это больше с квалификацией персонала, его обучением или с необходимостью стандартизации внутренних процедур компании?

О: Давайте оглянемся лет на 15 назад. В советские времена документообороту на всех предприятиях и производствах уделялось больше внимания, чем в период перестройки, когда было выгодно «утерять» документы, нарушить и уничтожить корпоративные связи – так было легче вывести активы из государственной среды в частный бизнес. Это была своего рода революция, как в 1917-м г.: «Мы наш, мы новый мир построим». Тем не менее, даже после «разрушения до основания» история все вернула на круги своя. Сейчас компания с правильно поставленным документооборотом имеет стратегическое преимущество при работе с зарубежными партнерами.

Чем крупнее компания, тем сложнее в ней иерархическая структура, тем больше возникает необходимость все принятые в этой компании решения отражать в документальном виде. В России действует Федеральный Закон об акционерных обществах, который обязывает общества документировать свою деятельность и сдавать в архив. Кроме того, существует закон о формировании госархивов РФ как исторического наследия России. И чем крупнее компания, тем больше ее ответственность по формированию наследия страны. Кроме того, существуют государственные стандарты по видам, типам и срокам хранения документов. Таким образом, мы можем говорить о том, что оптимально организованный документооборот – это не только внутренняя задача компании, это и ее обязанность перед государством, в котором она ведет свою деятельность.

Какие существуют особенности документооборота и бизнес-процессов конкретно в телекоммуникационной отрасли?

О: Бизнес-процессы, связанные с документами, во многом унифицированы. То есть сами документы могут отличаться по своему наполнению и по сути, а бизнес-процессы, связанные с документами, унифицированы в любой отрасли. Если это приказ – он и есть приказ: в металлургии, в IT-структурах, в коммуникационных компаниях. А уже содержание приказа – в нем, конечно, своя специфика, своя терминология.

Что, по Вашему мнению, отличает правильно организованный документооборот?

О: В моем понимании правильно организованный документооборот не разделяется по функционалу – это единый документооборот предприятия в целом. Ошибочная, но очень живучая позиция, когда документооборот делят на кадровый, на организационно-распорядительный, договорной и т.д. Это частный подход, который, скорее всего, определяется тем, кто проявляет инициативу, кто первый ставит задачу по созданию электронного документооборота на предприятии. А по идее, документооборот – это единое информационное пространство предприятия.

Это единое информационное поле, в рамках которого «живут» документы и информация...

О: Совершенно верно. Начать существовать в компании он может действительно с какого-то одного функционала, но в процессе развития он должен охватить все. Тогда будет возможна качественная оценка проекта, тогда можно говорить об экономической эффективности проекта, о рациональном использовании человеческих ресурсов. Если документооборот не охватывает все полностью, об этих показателях говорить сложно и их не измерить. Сложно внедрить ОРД, а потом рассчитывать экономический эффект. Можно, например, посчитать, что после перехода на электронный документооборот стали меньше использовать бумаги для ксерокопий, то есть очевидно снижение затрат на копировальную технику и расходные материалы, но ведь не это является целью внедрения проекта.

Невозможно рассчитать, например, экономию человеческих ресурсов. Такие проекты дают качественную отдачу не с момента запуска и даже не через год. Я считаю, что эффективность проявляется минимум через полтора года: к этому моменту наполняются базы данных, они начинают работать, накапливаются, и для сотрудников становятся доступными поиск необходимой информации и аналитика. Не очень верно запустить проект и через полгода ожидать результат внедрения и считать экономию. На этот момент его еще невозможно просчитать или измерить качественными и количественными характеристиками.

Теоретически ECM-системы – это единое пространство. Но у реального проекта должна быть какая-то этапность внедрения, стадии. По каким принципам предполагается разбиение на этапы? Каков Ваш подход?

О: Я полагаю, что электронный документооборот надо начинать с создания единой точки входа информации и документов в компанию. Необходимо начинать с момента появления документа и только потом уже автоматизировать все бизнес-процессы делопроизводства и документооборота, которые существуют.

Что происходит с документами после того, как они попадают в компанию?

О: Входящие документы - импульс к дальнейшим действиям. Например, с чего начинается контакт двух компаний, который заканчивается совместным сотрудничеством и подписанием, утверждением контракта? Сначала была инициация, обращение, которое, если переходить к документам, проходит как входящее письмо. А дальше следует поручение: отработать договор, посмотреть возможные зоны соприкосновения, взаимодействия, сферы взаимных интересов и т.д. Потом по входящему письму может возникнуть инициация создания какого-то распорядительного документа, то есть приказа либо распоряжения (например, провести аналитику или выйти на договорные отношения с неким контрагентом).

Также необходима интеграция со всеми существующими на предприятии информационно-справочными системами - без этого документооборот не будет полноценным.

Сейчас на крупных предприятиях стоят ERP-системы, управляющие структурированной информацией. Но в них нет организационно-распорядительного документооборота, все данные заносятся в виде унифицированных таблиц. А ECM-системы как раз управляют неструктурированной информацией. И в тандеме ERP- и ECM-системы будут работать с максимальной отдачей.

Потребность в оптимизации человеческих ресурсов также возникает в процессе согласования документов: сотрудникам приходится тратить время на поиск или ожидание действий своих коллег, в то время как это рабочее время могло бы быть потрачено с большей пользой. Если в компании существует электронный документооборот и IP-телефония, то появляется возможность создания виртуальных рабочих мест, независимо от того, где находится сотрудник, - на своем рабочем месте или в другом городе. Используя сеть, он может выдать поручения, проконтролировать исполнение и т.п. через удаленный доступ. С помощью бумажного документооборота это сделать невозможно.

А иначе управленческий штат будет увеличиваться не оттого, что сотрудники не справляются со своими обязанностями, а потому, что, не сформулировав стратегию информатизации, компания набирает штат, чтобы из одной базы данных «перекачивать» информацию в другую. И это возвращает нас к вопросу об эффективности внедрения. Возникает потребность в экономии, в оптимизации ресурсов, но не всегда удается проследить, где есть для этого резервы.

То есть Вы считаете, что правильно оценивать и рассчитывать эффект тогда, когда система работает в полном объеме и в едином информационном пространстве?

О: Конечно. Очень ошибочно вести и оценивать внедрение по «вертикалям», «горизонталям», «блокам». Это можно сравнить с хирургом, который оперирует больного по чуть-чуть. Нужно просто принять решение: быть или не быть электронному документообороту в компании. И идти к достижению этой цели.

Биографическая справка

Макерова Надежда Николаевна
Директор департамента управления делами ОАО «Уралсвязьинформ».

Закончила Уральский Электромеханический Институт Инженеров Транспорта (Инженер-строитель ПГС) и Уральскую Академию Государственной Службы при Президенте РФ (юрист). Работала: в строительстве, центре занятости населения, в муниципальных органах занимала высшую муниципальную должность, в аппарате уполномоченного представителя Президента РФ в Уральском Федеральном округе вела проекты по вертикально интегрированным компаниям. В итоге и ушла в одну из таких компаний - в ОАО «Уралсвязьинформ», где работает с 2003 года.

Полную версию интервью с Надеждой Макеровой читайте в августовском номере журнала «Кейс» (№ 11) за 2007 г.